El aseguramiento de la calidad en la manufactura también tiene que ver con la prontitud

Los procesos deben centrarse en entregar productos excelentes con un tiempo de entrega garantizado

Con frecuencia se piensa en la “calidad” como una función, un departamento en la planta de producción que está a cargo de inspeccionar piezas según los requerimientos del cliente. Establecemos la calidad creando estándares para un proceso de calidad, y luego medimos y monitoreamos si esos estándares se alcanzan.

Sin embargo, en una organización de alto desempe?o, la calidad no tiene que ver realmente con calidad; tiene que ver con el sistema de entrega al cliente—un proceso global dise?ado que conecta todos los procesos específicos requeridos para entregar productos de calidad a los clientes. Los flujos de valor creados de manera adecuada (usando principios de dise?o, ni kaizen ni lluvia de ideas) producen el sistema de entrega al cliente.

Un sistema de entrega al cliente tiene dos componentes principales: flujo de material y flujo de información. Flujo de material significa cómo se mueve el material desde la recepción a través de todos nuestros procesos hasta el embarque al cliente; flujo de información significa cómo fluye la información para asegurar que el material se esté moviendo siempre al ritmo dise?ado. El flujo de material y de información siempre avanza hacia el cliente sin paradas, reflujos, retrabajo, o necesidad de aclaración.

Dado que la calidad (tanto en el proceso como en las áreas de inspección) afecta a ambos flujos, es una parte significativa del sistema de entrega al cliente, por lo que todos los empleados deben conocer la calidad en términos de su efecto en la entrega al cliente, reputación de la marca, participación en el mercado y crecimiento del negocio.

Calidad y el sistema de entrega al cliente

Un propósito clave de un sistema de entrega al cliente es definir el flujo normal para material e información a través del proceso de calidad. Al definir el flujo normal también definimos el flujo anormal, el cual es toda desviación con respecto al dise?o normal.

El saber qué hacer cuando el flujo se vuelve anormal, sin necesidad de intervención de la gerencia, define lo que es una operación de alto desempe?o. Este concepto se aplica a verificaciones de calidad en el proceso, áreas de inspección y departamentos de calidad. Una vez que definimos el flujo anormal, podemos avanzar a cómo se define e identifica visualmente el flujo anormal, y qué acciones debe llevar a cabo el personal cuando exista flujo anormal, todo sin necesidad de intervención de la gerencia.

El resultado de todos estos esfuerzos es la creación de un tiempo de entrega garantizado (GTT, por sus siglas en inglés) a través del proceso de calidad central, el cual es un tiempo dise?ado para que las partes salgan de calidad siempre y cuando hayan sido recibidas a cierta hora. Un GTT se calcula matemáticamente usando el concepto de intervalo (o cuánto tiempo tardan en pasar los números de partes en una familia de productos) en producción de modelos mezclados. Dise?ar el GTT con una técnica matemática elimina la necesidad de priorización, aceleración, programación e intervención de la gerencia.

Dise?ando un GTT a través de calidad

El dise?ar un GTT a través de la calidad central implica considerar variables como el número de familias de productos que se requiere que pasen por el área; el tiempo takt para cada familia de productos; y la carga, el tiempo productivo y el intervalo de la máquina. Debido a que la inspección central es un recurso compartido, es especialmente crítico entender el número de familias que requieren tiempo en el proceso.

Todos estos elementos se calculan luego para entender cuánto tiempo tardará que pasen los productos en cada familia de productos en inspección central, con base en los requerimientos de la demanda del cliente a través de todas las familias de productos. Cuando se aplica a un proceso de inspección central, el resultado final de estos cálculos es un GTT a través de inspección central basado sólo en el dise?o del flujo de material y de información: sin necesidad de reuniones, ni llamadas telefónicas, ni gerencia.

Tener un GTT en inspección central significa que se es capaz de involucrar la calidad directamente en el sistema que se usa para entregar sus productos a los clientes, y hasta compartir su tiempo de elaboración de calidad con los clientes también. Imagine el poder decirle a un cliente que una vez que su producto llegue a su proceso de inspección central, está garantizado que se va a procesar en tres días, y que los procesos restantes corriente abajo a partir de inspección central tienen un tiempo de entrega garantizado de seis días. Con diversos GTTs para segmentos diferentes del flujo, simplemente es cuestión de sumarlos para prometer un tiempo de entrega global—un poderoso punto de ventas para los clientes.

Sidebar photo Un proceso de inspección puede conectarse al resto del sistema de entrega al cliente por varias hileras PEPS. Una se?al que diga “siguiente trabajo” puede decirle al personal qué hilera PEPS es la que sigue.

Implementar un GTT en un proceso de inspección central puede ser difícil, va más allá del simple cálculo del GTT en sí, y es sólo el primer paso en la verdadera integración de la calidad en el sistema de entrega al cliente. El siguiente paso es asegurar que toda persona que trabaje en el proceso de calidad entienda su papel en el proceso de extremo a extremo, cuando sea flujo normal, y especialmente cuando sea anormal.

Liderazgo en una organización de calidad

Además de trabajar en las actividades que hacen crecer el negocio, el liderazgo también es responsable de asegurar que el personal sea capacitado en el sistema de entrega al cliente que se ha creado, y el rol que tiene la calidad para soportarlo. Esto incluye entender qué significa flujo normal y anormal en el proceso de inspección central, y dónde encaja ese proceso con el flujo global de extremo a extremo.

Para ayudar con esto, la directiva puede concentrarse en hacer las preguntas correctas al personal. Específicamente, la gerencia puede hacer preguntas para las cuales ellos ya sepan las respuestas. Aun cuando esto parezca contradictorio, el punto de este ejercicio no es para que la gerencia entienda cómo funciona el flujo a través del área de calidad; ellos ya deben saber esto con base en el dise?o establecido para flujo normal y flujo anormal; más bien, el intento es para asegurarse de que el personal entienda el flujo al ser capaces de responder las preguntas de la gerencia. Todo vacío sin cubrir durante este proceso puede atenderse luego mediante capacitación adicional.

Más que sólo entender el flujo normal y anormal, la gerencia también puede usar este ejercicio para determinar si el personal entiende el impacto en el cliente que causa el tener un tiempo GTT repetible en inspección central. Esto va más allá de los trabajos día a día del flujo, y considera el impacto a plazo intermedio y largo que puede causar el satisfacer regularmente los requerimientos de los clientes, particularmente a través de un área difícil como por ejemplo la inspección. Esto incluye la expansión con los clientes actuales, el acceso a nuevos clientes y el crecimiento para el negocio global.

Los resultados

Imagine entrar al proceso de calidad y ver una se?al o un letrero grande colgando que diga “Bienvenido al área de inspección. Nuestro GTT es 2 días”. Esto significa que todas las partes en la hilera de entrada hasta las 2 p.m. está garantizado que se procesarán y entregarán dos días después a las 2 p.m. Este anuncio no sólo compromete al personal, sino que los sincroniza con la entrega del producto y les permite saber si están a tiempo en esa entrega. El resultado es la entrega confiable de intervención de productos—la receta exacta para una organización de alto desempa?o.

Kevin Duggan es fundador del Institute for Operational Excellence, 1130 Ten Rod Road, Suite A-202, North Kingstown, RI 02852, 401-667-0117, instituteopex.org.

Varias hileras PEPS en la inspección central

Para que toda persona que trabaje en el proceso de inspección central entienda lo que es el flujo normal y cómo encaja éste en el sistema global de entrega al cliente, primero tenemos que dise?ar el flujo normal. ?Cómo puede funcionar éste en un proceso de inspección central, donde varias funciones organizacionales y gerentes están compitiendo por tiempo en la misma máquina y todo mundo ve “sus” productos como los más importantes?

Considere una celda de inspección con varias hileras PEPS. La orden de procesamiento podría decir procesar un trabajo a la vez de una hilera antes de moverse al siguiente, o procesar dos trabajos de una hilera de mayor volumen y sólo uno de las demás. Las especificaciones variarán dependiendo de la implementación, pero la clave es que la manera en que pase a través de las varias hileras PEPS asegura que el tiempo GTT dise?ado se logre en el proceso de inspección central para cada familia de productos, siempre.

Una vez que el dise?o del flujo normal es entendido por cada empleado, entonces pueden desarrollarse respuestas para flujo anormal, y estandarizarse de una manera que permita a los empleados trabajar en el flujo para corregir problemas cuando surjan, o incluso antes. Con este trabajo estándar para flujo anormal establecido, luego puede hacerse visual, y las mismas cosas hechas para la hilera PEPS que entra a inspección pueden hacerse para la hilera PEPS que sale de inspección.

Cuando las hileras PEPS de entrada y de salida a través de inspección central se estructuran de forma que el flujo normal y el flujo anormal sean visuales, se vuelve muy fácil para todos ver si la inspección ocurre según lo planeado o si hubo un error y el GTT no se logrará.

Una vez que se determina lo que constituye un flujo anormal en el proceso de inspección central (y el flujo anormal podría tener diferentes umbrales, dependiendo de cuál familia de productos se esté viendo) y lo hace visual, puede facultar al personal a que lleve a cabo pasos cuando surjan condiciones anormales, y hacerlo incluso sin necesidad de intervención de la gerencia. Por ejemplo, parte del trabajo estándar para flujo anormal podría ser que si las partes en un cierto número de hileras PEPS han regresado hacia la zona roja, se?alando así que el flujo se ha vuelto anormal para esas familias, el segundo turno podría adelantarse—repito, sin consultar a la gerencia.

La razón de que esto sería posible es porque antes de crear este sistema visual, todos habrán estado de acuerdo en que, con base en un análisis de los requerimientos del cliente, si un cierto número de hileras PEPS que alimentan la inspección central están en la zona roja, la mejor manera de ponerse al día es adelantar el segundo turno. Una vez que se toma esta determinación, sólo es cuestión de que de una manera sencilla el personal pueda entender cuándo ha llegado a este umbral el proceso de inspección central—de ahí la necesidad de indicadores visuales potentes para flujo normal y anormal.

Con el personal facultado para emprender acciones para corregir el flujo anormal por sí solos, la directiva ya no tiene que gastar tiempo en manejar el flujo, ya sea normal o anormal. En cambio, la gerencia puede invertir tiempo trabajando en las actividades que hacen crecer el negocio y asegurando que los comportamientos correctos estén ocurriendo entre el personal para llevar la calidad a toda la organización.

About the Author

Kevin Duggan

Founder

Institute for Operational Excellence

401-667-0117

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